阿里爸爸的衰落，与HR和考核系统的关系颇为密切。回想当年的阿里，如同邢台大地上的野草一般，充满了强大的生命力。即便面临多次危机，也都能顽强地挺过来。尤其是那支地推铁军，简直是业界翘楚，无论多么艰难的任务，都能出色完成。
马云曾强调，我们每一个员工都要有猎人的心态，与野兽拼死搏斗，若退缩，便只有死路一条。而职业经理人那种远距离打一枪就走的态度，并非阿里的风格。我们要提倡的，是企业家精神，是敢于搏斗的勇气。
然而，近几年的阿里，文化却发生了不小的变化。受港台公司的影响，HR的地位逐渐上升，对阿里的运营产生了不小的影响。新员工入职后，不再是直接投入工作，而是被安排参加各种破冰活动和团队协作游戏，这些看似有趣的环节，却在一定程度上削弱了阿里的战斗力。
360度考核、多方面评价等制度的引入，更是让阿里的员工们疲于奔命。他们开始更多地关注如何应付考核，而非如何更好地完成工作。这种转变，使得阿里的奋斗内核逐渐消失。
与此同时，官僚文化在阿里内部盛行，HR部门的某些做法甚至可以说是胡作非为。在后流量时代，阿里的发展逐渐放缓，甚至连守城都变得困难起来。若不进行彻底的改革，回归当年阿里铁军的初心，恐怕阿里的未来堪忧。
一些HR人士对此并不服气，总是拿麦肯锡等咨询公司来为自己辩护。但在我看来，麦肯锡等公司在中国的企业文化经营过程中，并没有做出太多实质性的贡献。他们提供的方案往往过于理论化，与中国的实际情况脱节。
我曾在邢台的一家企业与麦肯锡合作过项目，深感其方案并不适合中国的企业环境。更为糟糕的是，他们往往固执己见，不愿根据实际情况进行调整。对于普通企业来说，盲目追随麦肯锡等公司的建议，很可能会走向失败。
因此，每个公司在成长过程中，都需要警惕这种无用的企业文化的渗透。我们应该提倡奋斗文化，回归企业经营的本质。对于邢台的企业来说，更应该立足本地，结合实际情况，制定适合自己的发展策略。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。